Essai
Sur la Transformation
« Naître est toujours difficile. Vous savez, le poussin ne sort pas facilement de sa coquille. » — Hermann Hesse
Le rythme de progression des modèles d'IA reste sans précédent. Ce qui était state-of-the-art en septembre devient une rounding error six mois plus tard. Nous assistons à un changement de phase : les systèmes d'IA font le travail des humains, plutôt que de simplement les augmenter. La frontière entre "outil" et "travailleur" s'efface.
Les marchés publics ont commencé à intégrer ces changements, déclenchant un flight-to-safety brutal. Les marchés privés, eux, restent plus muets. Des milliers de milliards de dry powder dorment, pendant que les investisseurs tentent de comprendre les implications. Certains ont déjà perdu, sans le savoir : l'IA a invalidé des thèses qui dataient d'avant ChatGPT.
Mais le management et l'actionnariat des sociétés les plus touchées ne capituleront pas. Au cours des prochaines années, certaines vont vraiment transformer leur business, là où leurs concurrents échoueront à s'adapter.
Les investisseurs en private equity, bien plus que leurs homologues du public, peuvent être à la fois mimétiques et génératifs : ils underwritent le business d'aujourd'hui mais ont l'opportunité unique de le transformer. Pour tout le bruit autour de la "value creation", ce levier n'a jamais été aussi important.
Deux variables qui comptent
La première est la durabilité : ce business peut-il survivre à ce que l'IA fait à son industrie ? Moats réglementaires, switching costs, actifs physiques — un business qui score haut sur les cinq composantes a des murs construits dans des matériaux que l'IA ne peut pas percer.
La seconde est l'opportunité : combien de valeur nouvelle l'IA peut-elle créer dans ce business ? À quel point les workflows sont-ils cognitifs, à quel point la data est-elle riche, quelle proportion de la production function peut être compressée ou remplacée ?
Détail complet du framework dans la méthodologie.
Quatre quadrants
On peut tracer ces deux facteurs sur un graphique et diviser l'univers en quatre quadrants, séparés par la durabilité et l'opportunité médianes.
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La Margin of Safety
Durability et Opportunity sont inversement corrélées. Les actifs physiques, les moats réglementaires, l'intensité capitalistique et la faible part de travail cognitif protègent les businesses de la disruption IA, mais limitent l'opportunité de transformation. Et inversement.
Nous appelons la différence Durability − Opportunity la Margin of Safety, en hommage à Graham. Les marchés publics punissent aujourd'hui les businesses high-opportunity / low-durability — autrement dit, ceux qui sont le mieux positionnés pour bénéficier d'une transformation IA bien menée.
Certains de ces Hail Marys deviendront effectivement des donuts. Mais d'autres en sortiront comme des Stars méritées. Pour eux, c'est leur Super Bowl.
Pourquoi maintenant ?
Pendant que les marchés publics fuient vers la sécurité, il y a des opportunités pour les investisseurs forward-thinking de trouver de la valeur dans les Stars et les Hail Marys. Même dans les industries les plus exposées — marketplaces, courtiers, conseil, plateformes software — certaines sociétés trouveront un chemin pour gagner.
Nous sommes particulièrement attentifs aux marketplaces et courtiers capables d'induire de la demande, aux cabinets de conseil capables de servir de nouveaux marchés à moindre coût, et aux plateformes software qui cannibalisent leur propre écosystème de services.